PENGAWASAN

Pengawasan ( Controling )
A. Pengantar
Banyak kasus disuatu organisasi tidak dapat terlesesaikan seluruhnya karena tidak ditepatinya waktu penyelesaian ( Dedline ) anggaran yang berlebihan, dan kegiatan lain yang menyimpang dari rencana semula.

B. Devinisi Pengawasan
Menurut Robert J. Mockler pengawasan yaitu usaha sistematik menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar, menentukan dan mengukur deviasi-deviasai dan mengambil tindakan koreksi yang menjamin bahwa semua sumber daya yang dimiliki telah dipergunakan dengan efektif dan efisien.

C. Bentuk-bentuk Pengawasan
1. Pengawasan Pendahulu (feeforward control, steering controls)
Dirancang untuk mengantisipasi penyimpangan standar dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum kegiatan terselesaikan. Pengawasan ini akan efektif bila manajer dapat menemukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang perubahan yang terjadi atau perkembangan tujuan.
2. Pengawasan Concurrent (concurrent control)
Yaitu pengawasan “Ya-Tidak”, dimana suatu aspek dari prosedur harus memenuhi syarat yang ditentukan sebelum kegiatan dilakukan guna menjamin ketepatan pelaksanaan kegiatan.
3. Pengawasan Umpan Balik (feedback control, past-action controls)
Yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang telah dilaksanakan, guna mengukur penyimpangan yang mungkin terjadi atau tidak sesuai dengan standar.

D. Tahap Proses Pengawasan
1. Tahap Penetapan Standar
Tujuannya adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan yang digunakan sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. Bentuk standar yang umum yaitu :
a. standar phisik
b. standar moneter
c. standar waktu

2. Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Digunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat
3. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Beberapa proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas, pengamatan, laporan, metode, pengujian, dan sampel.
4. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan
Digunakan untuk mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan menganalisanya mengapa bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat pengambilan keputusan bagai manajer.
5. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi
Bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana perlu ada perbaikan dalam pelaksanaan.

E. Perancangan Proses Pengawasan
William H. Newman menetapkan prosedur sistem pengawasan, dimana dikemukakan lima jenis pendekatan, yaitu :

1. Merumuskan hasil diinginkan, yang dihubungkan dengan individu yang melaksanakan.
2. Menetapkan petunjuk, dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki penyimpangan sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan :
a. pengukuran input
b. hasil pada tahap awal
c. gejala yang dihadapi
d. kondisi perubahan yang diasumsikan
3. Menetapkan standar petunjuk dan hasil, dihubungkan dengan kondisi yang dihadapi.
4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik, dimana komunikasi pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by exception yaitu atasan diberi informasi bila terjadi penyimpangan dari standar.
5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi, bila perlu suatu tindakan diganti.

F. Management By Exception (MBE)
MBE atau prinsip pengecualian, dengan titik perhatian pada pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan karyawan atau manajemen tingkat rendah untuk membuat variasinya. Ini digunakan untuk operasi-operasi yang bersifat otomatis dan rutin.

G. Manajemen Informasi System (MIS)
Ini memainkan peranan penting dalam pengawasan dan perencanaan yang efektif. Pengertian MIS yaitu suatu metoda informal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membuat proses pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional organisasi yang dilaksanakan secara efektif.

Tahap perancangan dari MIS yaitu :
1. survai pendahuluan dan perumusan masalah
2. desain konsepsual
3. desain terperinci
4. implementasi akhir

Agar MIS berjalan efektif maka harus memenuhi lima kriteria, yaitu :
1. Mengikut sertakan pemakai dalam tim perancangan
2. Mempertimbangkan secara hati-hati biaya sistem
3. Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi
4. Adanya pengujian pendahuluan
5. Menyediakan latihan dan dokumentasi tertulis bagi para operator da pemakai sistem.
Kriteria utama MIS efektif yaitu :
1. pengawasan terhadap kegiatan yang benar
2. tepat waktu dalam pemakaiannya
3. menekan biaya secara efektif
4. sistem yang digunakan harus tepat dan akurat
5. dapat diterima oleh yang bersangkutan



http://www.anakciremai.com/2008/05/makalah-manajemen-tentang-dasar-dan.html

Pengarahan dan Pengembangan Organisasi (perubahan)

1. Penyebab Perubahan Organisasi
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.
Perubahan organisasi dapat terjadi lebih-lebih jika organisasi hnya mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan kekuatan-kekuatan pengaruh ekstenal maupun internal organissi. Perubahan organisasi dapat terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal., seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa kekuatan ekternal penyebab perubahan dapat dijabarkan sebagai berikut. Misalnya, kenaikan biaya dan kelangkaan sumberdya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi di pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi. Faktor-faktor tersebutlah yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun sebagai pelanggan. Berbagai kekuatan ekternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metoda operasinya.
Tekanan untuk perubahan juga dapat datang dari kekuatan-kekuatan perubah internal. Kekuatan-kekuatan ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku karyawan. Penggunaan peralatan otomatik seperti robot, perubahan layout produksi, perubahan praktek dan kebijakan manajemen, adalah perubahan-perubahan karena faktor kekuatan-kekuatan internal.
Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan sering saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan dari dalam.
2. Cara-cara Penanganan Perubahan
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:
Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. (dalam Handoko, 1991).
3. Konsep Pengembangan Organisasi
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini berjangka waktu lebih panjang, mencakup menggerakan keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota yang lebih tinggi. Walaupun DO sering menyangkut perubahan teknologokal dan struktural, namun sasarannya dipusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan mereka.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).
Dari definisi tersebut, ungkapan proses-proses pemecahan masalah adalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungannya. Proses pembaharuan, berkenaan dengan manajer dalam menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Manajemen kolaboratif, berarti manajemen melalui partisipsi bawahan dan pembagian kekuasaan, bukan melalui pembebanan wewenang secara hierarkis. Istilah budaya, berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasan. Budaya ini menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan pengembangan organsasi menjalankan proses belajar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Riset kegiatan ini meliputi: (1) suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan OD; (2) pengumpulan data untuk mendukung diagnosa; (3) umpan balik data kepada para anggota organisasi; (4) eksplorasi data oleh anggota organisasi; (5) perencanaan kegiatan yang tepat; dan (6) pengambilan kegiatan yang tepat.
Berdasarkan kelompok sasarannya, teknik-teknik pengembangan organisasi dapat diringkas sebagai berikut:
Pengembangan organisasi (PO) untuk perseorangan. Dengan teknik latihan sensitifitas. Meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi.
PO untuk dua atau tiga orang. Teknik Analisis Transaksional, mengajarkan orang-orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan tanggapan yang wajar dan beralasan.
PO untuk tim atau kelompok. Konsultasi proses, konsultan membantu anggota kelompok merubah cara-cara mereka bekerja bersamadan mengembangkan berbagai ketrampilan diagnostuk dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk pemecahan yang lebih efektif.
PO untuk hubungan-hubungan antar kelompok. Pertemjan (rapat) konfrontasi, untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan perbaikan.
PO untuk organisasi keselutuhan. Teknik survei umpan balik, diguinakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi secara keseluruhan. Hasil survei (umpan balik) digunakan untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang ada.
Teknik PO lainnya yang telah dikenal adalah “Grid OD”, didasarkan atas kisi-kisi manajerial dari Blake dan Mouton. Kisi-kisi ini mengidentifikasikan orientasi - perhatian manajemen terhap pekerjaan (produksi) atau terhadap orang (karyawan). Dengan grid OD ini gaya atau orientasi manajer dapat diketahui, sampai berapa jauh posisinya dari gaya atau orientasi yang paling efektif. Dengan demikian gaya-gaya manajerial yang sekarang dapat diarahkan kepada yang paling diharapkan (grid 9,9) melaui: (1) tahap latihan, (2) tahap pengembangan tim, (3) tahap pengembangan antar kelompok, (4) tahap penetapan tujuan organisasi, (5) tahap pencapaian tujuan, dan (6) tahap stabilisasi.



http://sialmandaniel.blogspot.com/2010/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi_2901.html

Pengarahan dan Pengembangan Organisasi Kepemimpinan

PENGERTIAN KEPEMIMPINAN Dari akar kata “pimpin” kita mengenal kata “pemimpin” dan “kepemimpinan”. Dalam Ensiklopedi Umum, halaman 549 kata “kepemimpinan” ditafsirkan sebagai hubungan yang erat antara seorang dan sekelompok manusia karena adanya kepentingan bersama; hubungan Itu ditandai oleh tingkah laku yang tertuju dan terbimbing dari manusla yang seorang itu. Manusia atau orang ini biasanya disebut yang memimpin atau pemimpin, sedangkan kelompok manusia yang mengikutinya disebut yang dipimpin

eori prilaku adalah teori yang menjelaskan bahwa suatu perilaku tertentu dapat membedakan pemimpin dan bukan pemimpin pada orang-orang. Konsep teori X dan Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The Human Side Enterprise di mana para manajer / pemimpin organisasi perusahaan memiliki dua jenis pandangan terhadap para pegawai / karyawan yaitu teori x atau teori y.

A. Teori X

Teori ini menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.

B. Teori Y

Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.

Penelitian teori x dan y menghasilkan teori gaya kepemimpinan ohio state yang membagi kepemimpinan berdasarkan skala pertimbangan dan penciptaan struktur. Teori Z dapat anda baca di artikel lain di situs organisasi.org ini. Gunakan fasilitas pencarian yang ada untuk menemukan apa yang anda butuhkan.

http://sialmandaniel.blogspot.com/2010/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi_4134.html

PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (Komunikasi)

PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (Komunikasi)
Pengarahan dan pengembangan organisasi dalam berkomunikasi merupakan hal yang saling berkaitan karena dalam mengarahkan dan mengembangkan organisasi sangat di butuhkannya komunikasi yang baik untuk membantu kelancaran kegiatan organisasi. Komunikasi merupakan hal penting dalam manajemen untuk menyampaikan perintah, informasi, berita, laporan maupun dalam hal menjalin hubungan antara seseorang dengan orang lain.
Proses Komunikasi
1. Komunikator (giver) mempunyai ide yang merangsangnya/stimulus untuk disampaikan
kepada komunikan (receiver).
2. Ide dialihkan ke dalam lambang-lambang komunikasi
3. Lambang/simbol tersebut dikeluarkan melalui saluran
4. Simbol komunikasi dipersepsi, ditafsirkan, jika dimengerti, maka
5. Terjadi action/feed back/kelakuan dan timbullah interaksi.
Hambatan komunikasi
1. Hambatan sistematis adalah hambatan bahasa yang disebabkan kata-kata atau kalimat yang dipergunakan yang artinya bermacam-macam.
2. Hambatan teknis adalah hambatan yang disebabkan oleh alat-alat teknis yang dipergunakan kurang baik/rusak, misalnya mikropon kurang baik, telepon kurang baik dll.
3. Hambatan biologis adalah hambatan yang ditimbulkan oleh kurang baiknya pendengaran/ucapan komunikator, misalnya tuli, gagu.
4. Hambatan physiologis adalah hambatan kejiwaan yang disebabkan oleh perbedaan status, keadaan. Misalnya mahasiswa yang sedang ujian sidang.
5. Hambatan persepsi adalah hambatan yang disebabkan kurang mampunya penangkapan, daya nalar komunikan dll, sehingga ia menafsirkan isi pesan berbeda dengan apa yang dimaksudkan oleh komunikator.




http://wahyu410.wordpress.com/2010/11/11/pengarahan-dan-pengembangan-organisasi-komunikasi/

PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (motivasi)

Kemampuan seorang manajer untuk memotivasi dan mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi akan menentukan efektifitas manajer. Dan ini bukan satu-satunya factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai suatu system akan mampu meramalkan perilaku dari bawahannya.

Pengertian dan Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
Motivasi seperti yang telah disebutkan diatas, akan mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahannya, yang selanjutnya akan menentukan efektifitas manajer. Ada dua factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang, yaitu kemampuaan individu dan pemahaman tentang perilaku untuk mencapai prestasi yang maksimal disebut prestasi peranan. Dimana antara motivasi, kemampuan dan presepsi peranan merupakan satu kesatuan yang saling berinteraksi.

Model Tradisional
Tidak lepas dari teori manajemen ilmiah yang dikemukakan oleh Frederic Winslow taylor. Model ini mengisyaratkan bagaimana manajer menentukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dengan system pengupahan intensif untuk memacu para pekerjaan agar memberikan produktivitas yang tinggi.

Model Hubungan Manusiawi
Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menentukan bahwa kontrak-kontrak soisal karyawan pada pekerjaannya adalah penting, kebosanan dan tugas yang rutin merupakan pengurang dari motivasi. Untuk itu para karyawan perlu dimotivasi melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan social dan membuat mereka berguna dan penting dalam organisasi.

Model Sumber Daya Manusia
McGregor Maslow. Argyris dan Lkert mengkritik model hubungan manusaiwi bahwa seorang bawahan tidak hanya dimotivasi dengan memberikan uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti dalam arti lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik, diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan dan pelaksanaan tugas.

Teori-teori Motivasi
1. Teori Petunjuk ( prescriptive Theories ) yaitu bagaimana cara memotivasi para karyawan yang didasarkan atas pengalaman coba-coba.
2. Teori isi ( Content theories ) menanyakan apa penyebab prilaku, macam teoriini yaitu 1) hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow, 2) Teori higienis Frederick Herxberg dan 3) Teori prestasi David McCleland.
3. Teori Proses ( Process Theories ) menjelaskan bagaimana prilaku dimulai dan dilaksanakan termasuk dalam hal ini. 1) teori pengharapan, 2) teori pembentukan perilaku, 3) teori porter lawler, 4) teori Keadilan




http://www.anakciremai.com/2008/05/makalah-manajemen-tentang-pengarahan.html

PENYUSUNAN PERSONALIA

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.
Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ” kendaraan ”-nya dan peyusunan personalia mengisi ” pengemudi ”-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.
PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA
Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.
Langkah-langkah proses ini mencakup:
1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.
2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.
3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.
4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.
5. Latihan dan pengembangan




http://sho-nee.blogspot.com/2008/09/penyusunan-personalia-organisasi.html

WEWENANG, DELGRASI DAN DESENTRALISASI

WEWENANG, KEKUASAAN, DAN PENGARUH
Setiap organisasi, masalah kekuasaan (power) cukup dominan karena setiap hubungan sosial melibatkan “kekuasaan”. Manakala seorang atasan memberikan tugas kepada bawahannya, maka pada saat itu kekuasaan sedang dijalankan. Keseluruhan dalam masalah sentralisasi juga adalah masalah pendistribusian kekuasaan. Salah satu akibat dari kekuasaan adalah konflik. Walaupun demikian, konflik bukanlah hasil yang diharapkan dari kekuasaan. Hasil yang diharapkan dari kekuasaan adalah kepatuhan (complinece).
Menurut pendapat Greenderg dan Baron (1993:119), kekuasaan adalah “sumber yang memberikan kemungkinan kepada seseorang untuk dapat menuntut kepatuhan orang lain yang disebabkan dua hal yaitu posisi dan pribadi”.Etzioni (1984) menyatakan menggunakan kekuasaan oleh yang mempengaruhi terhadap yang dipengaruhi mungkin merubah perilaku tetapi tidak merubah pilihan, yang penting ialah memperhatikan pada apa yang dilakukan seseorang untuk orang lain baik dia suka atau tidak, bukan pada apakah seseorang akan menuruti atau tidak pengaruh yang diterapkan terhadapnya. Kekuasaan berkaitan dengan hubungan antara dua pelaku atau lebih yang di dalamnya perilaku seseorang dipengaruhi oleh orang lain. Kekuasaan hanya ada dalam hubungan baik secara persorangan maupun kelompok, dan kekuasaan tidak nampak dalam keterasingan. Secara sederhana kekuasaan dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang membuat orang lain melakukan atau tidak melakukan sesuatu.
Kekuasaan sangat penting dalam hal adanya saling keterkaitan di dalam organisasi. Aspek rasional tentang kekuasaan terutama ketergantungan (mutual dependency relationship) dalam keseluruhan konstelasi kekuasaan. Sifat keterkaitan sangat mudah di lihat dalam organisasi yang pada dasarnya menunut adanya interdepedensi antara orang-orang atau sub unit.
Selain itu kekuasaan berhubungan erat dengan pengaruh yang dimiliki oleh pemegang kekuasaan. Tetapi menurut Scot and Mirchell (1972:21) pengaruh merupakan suatu transaksi sosial dimana seseorang atau sekelompok orang lain melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi. Jadi proses mempengaruhi tidak perlu selalu berdasarkan kekuasaan, ada cara-cara atau metode lain mendapatkan pengaruh. Proses mempengaruhi meliputi tiga unsur yaitu: (1) orang yang mempengaruhi, (2) metode yang mempengaruhi, dan (3) orang yang dipengaruhi.
Kekuasaan perlu dipertimbangkan tidak hanya dalam kaitannya dengan hubungan interpersonal, karena sub unit-sub unit dalam organisasi juga memiliki sejumlah kekuasaan yang beraneka ragam. Dua aspek mengenai kekuasaan adalah:Pertama, bahwa kekuasaan merupakan suatu tindakan, yaitu bahwa kekuasaan dilaksanakan dan dapat dilaksanakan. Kedua, bahwa penerimaan kekuasaan sangat penting dalam menentukan bahwa kekuasaan itu ada. Kekuasaan dapat juga tampil melalui jalur lain selain jalur struktur, misalnya kekuasaan yang terbentuk akibat kerusuhan. Karena itu besarnya kekuasaan yang ada dalam dalam organisasi sulit ditetapkan secara pasti. Hasil yang ditimbulkan oleh kekuasaan dapat bermacam-macam, antara lain yang sangat kontradiktif, yaitu kepatuhan dan konflik.
Menurut pendapat Wamsley dalam organisasi yang sangat demokratis, kekuasaan ataupun kewenangan cenderung bersifat hierakis yang di dalam setiap tingkatakan organisasi hanya memiliki sejumlah kekuasaan yang diperlukan untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Pada tingkatan yang lebih tinggi akan terdapat kekuasaan yang lebih luas sejalan dengan ketentuan bahwa setiap tingkatan dalam organisasi memiliki kekuasaan yang memadai. Pada sebagian besar organisasi keterhubugan ini sering ditampilkan dalam struktur organisasi. Selanjutnya Wemsley berpendapat bahwa kekuasaan memiliki karakteristik tertentu yang cenderung dipengaruhi oleh situasi. Karakteristik tersebut antara lain: (1) bermacam-macam atau berubah-ubah, (2) peka terhadap situasi, (3) dikitari oleh pemeriksaan dan keseimbangan, (4) mengandung sifat yang saling berhubungan, (5) seringkali menggunakan negoisasi dan persuasi, dan (6) adanya perubahan koalisi.
Wewenang dan kekuasaan sering kali digunakan secara bergantian, namun ada juga para ahli yang secara tegas membedakan pengertian wewenang dan kekuasaan. Para ahli telah menganalisis hubungan antara kekuasaan dan wewenang dengan pengaruh. Menurut French and Raven (1960:607-623) menyatakan bahwa pengaruh adalah pengendalian yang dilakukan seseorang di dalam organisasi terhadap orang lain. “Kekuasaan” adalah pengaruh terpendam, sedangkan “pengaruh” merupakan kekuasaan rill atau nyata yang bersumber dari: (1) kekuasaan imbalan jasa, (2) kekuasaan paksaan, (3) kekuasaan panutan, (4) kekuasaan sah, dan (5) kekuasaan keahlian. Semuanya itu merupakan kekuatan potensial, sedangkan pengaruh merupakan kekuasaan yang nyata. Theodorson mencoba melihat bagaimana kuasa dan wewenang saling bertautan. Seorang yang mempunyai wewenang dengan sendirinya memiliki kekuasaan, tetapi tidak berlaku sebaliknya. Sebab setiap orang dapat memiliki kekuasaan, sepanjang ia mempunyai perilaku dan tindakan orang lain sehingga orang lain berperilaku dan bertindak seperti yang diinginkannya. Apabila seseorang tidak dapat mempengaruhi pikiran atau perilaku orang lain, berarti ia kurang memiliki kekuasaan atau ia tidak cinta pada kekuasaan. Seperti kata Bertrand Russell, mereka yang cintanya pada kekuasaan tidak kuat, tidak mungkin mempunyai pengaruh terhadap suatu peristiwa.
Seorang pemimpin yang diangkat oleh suatu organisasi mendapat kekuasaan untuk bertindak, kekuasaan yang disebut oleh French dan Bertram Raven (1974) sebagai kekuasaan yang sah (legalimate power), atau oleh Bierstedt sebagai kekuasaan yang dilembaga (institutionlized power). Pada saat yang bersamaan, pemimpin tadi memiliki wewenang (authority). Jadi, pada wewenang itu telah melekat kekuasaan sehingga tepatlah apa yang dikatakan oleh Fayol (1949) bahwa wewenang adalah hak untuk memberi perintah dan kekuasaan untuk menuntut ketaatan.
Selain itu disisi lain Max Weber (1974) membuat perbedaan yang mendasar antara kekuasaan dan wewenang. Kekuasaan melibatkan paksaan atau ketakutan (force or coercion). Kekuasaan tidak akan menjadi faktor yang penting dalam proses internal organsiasi kecuali dalam hal penanganan kelompok pelanggar hukum. Sedangkan wewenang (autority) tidak melibatkan paksaan tetapi lebih mengandung keadilan (judgement). Wewenang dipatuhi karena adanya kesadaran bahwa wajar untuk dipatuhi. Kepatuhan yang ada dalam wewenang pada dasarnya lebih disebabkan oleh kesukarelaan (voluntary) berdasarkan sistem nilai yang berlaku umum antar anggota organisasi.
Kekuasaan bersumber dan didukung secara penuh oleh atasan sedangkan wewenang didukung baik oleh pihak atasan maupun bawahan. Max Weber membedakan tipe-tipe wewenang menjadi tiga, yaitu:


1. Tipe tradisional, lebih berdasar pada kehendak penguasa. Tipe ini banyak terdapat pada masyarakat tradisional.

2. Tipe Kharismatik, lebih berdasar pada keunggulan karakteristik personal. Tipe ini banyak terdapat dalam masyarakat modern.

3. Tipe legal, juga banyak terdapat pada masyarakat modern yang lebih mendasarkan pada hak pimpinan terhadap bawahannya.


Kemudian Robert Nisbert mengemukakan pentingnya membedakan “kekuasaan” dan “wewenang”. Kekuasaan itu merupakan paksaan atau usaha mendominasi orang lain agar berperilaku tertentu, sedangkan wewenang merupakan penerimaan sukarela seseorang akan perubahan yang dilakukan atasan. Selain itu David McClelland (1978:201-210) membedakan kekuasaan dalam arti negatif menguasai orang lain, dan dalam arti positif penggunaan pengaruh atas nama orang lain.
Dombusch dan Scoot (1976) menambahkan kontribusi yang berati untuk memahami wewenang yaitu bahwa wewenang mengadakan pengawasan di dalam organisasi lebih didasarkan pada proses evaluasi. Individu yang melakukan evaluasi adalah individu yang memiliki wewenang untuk itu. Evaluasi akan bersifat efektif manakala pihak yang dievaluasi memiliki kesadaran bahwa sangat penting bagi kepentingannya dan bagi kepentingan organisasi. Kedua ahli ini juga sependapat bahwa wewenang didukung baik oleh pihak atasan maupun bawahan.
Secara garis besar wewenang dapat dibagi dalam dua macam yaitu: wewenang formal (authority formal) dan wewenang pribadi (personality formal). Wewenang formal adalah wewenang sah yang dimiliki oleh seseorang karena kedudukannya dalam organisasi. Wewenang ini dapat berupa memotivasi, memerintah atau mengubah tingkah laku pengikut atau bawahan sesuai dengan keinginannya. Wewenang formal bersumber dari top down authority atau wewenang yang berasal dari kekuasaan puncak turun ke pimpinan yang lebih rendah. Dan bottom up authority atau wewenang karena adanya penerimaan dari pengikut.
Sedangkan wewenang pribadi terjadi karena adanya wibawa yang dimiliki oleh seseorang, misalnya karena usia, pendidikan, kepribadian, sehingga dapat mempengaruhi kehidupan kelompok dan kepuasan pengikut atau bawahan.
Wewenang formal dapat didelagasikan, sedangkan wewenang pribadi tidak dapat didelagasikan; wewenang pribadi akan mnedukung wewenang formal, artinya jika pimpinan mempunyai wewenang pribadi, maka tugas-tugasnya akan lebih lancar serta mendapat dukungan yang cukup berarti dari pengikut atau bawahannya.

Premis
Dari teori-teori kekuasaan dan wewenang yang telah penulis susun di atas, maka yang dimaksud dengan “kekuasaan (power) dan wewenang (authority) itu merupakan, “kemampuan seorang pemimpin, baik karena kedudukan formalnya maupun karena unsur kepribadiannya dalam sebuah organisasi untuk memberikan perintah sehingga pengikut atau bawahan menurut keinginannya, baik karena unsur paksaan maupun karena penerimaan dari pengikut atau bawahan yang dilandasi oleh berbagai faktor (diantaranya pengaruh dan wibawa) yang ada pada diri pimpinan, sehingga tercapai tujuan sesuai dengan keinginan pimpinan”.

Tokoh Teori Wewenang dan Kekuasaan
Tokoh dari pada teori kekuasaan (power) dan wewenang (autority) adalah Max Weber; Robert Nisbert; Hendry Fayol; French dan Bertram Raven; dan Bertrand Russ

Struktur lini dan staf
1. Organisasi Lini (Line Organization)

Dalam jenis organisasi ini, pembagian tugas dan wewenang terdapat perbedaan yang tegas antara pimpinan dan pelaksanaan. Peran pimpinan dalam hal ini sangat dominan dimana semua kekuasaan di tangan pimpinan. Oleh sebab itu dalam pelaksanaan kegiatan yang utama adalah wewenang dan perintah.

Memang bentuk organisasi semacam ini, khususnya didalam institusi-institusi yang kecil sangat efektif karena keputusan-keputusan cepat diambil dan pelaksanaan keputusan juga cepat. Kelemahannya jenis organisasi semacam ini kurang manusiawi, lebih-lebih para pelaksana tugas bawahan hanya dipandang sebagai robot yang senantiasa siap melaksanakan perintah.

2. Organisasi Staf (Staff Organization)

Dalam organisasi ini, tidak begitu tegas garis pemisah antara pimpinan dan staf pelaksana. Peran staf bukan sekedar pelaksana perintah pimpinan namun staf berperan sebagai pembantu pimpinan. Bentuk organisasi semacam ini muncul karena makin kompleksnya masalah-masalah organisasi sehingga pimpinan sudah tidak dapat lagi menyelesaikan semuanya dan memerlukan bantuan orang lain (biasanya para ahli) yang dapat memberikan masukan pemikiran-pemikiran terhadap masalah-masalah yang dihadapi.

Meskipun organisasi ini lebih baik dari yang pertama karena keputusan-keputusan dapat lebih baik namun kadang-kadang keputusan-keputusan tersebut akan memakan waktu yang lama karena melalui perdebatan-perdebatan yang kadang-kadang melelahkan.

3. Organisasi Lini dan Staf

Organisasi ini merupakan gabungan kedua jenis organisasi yang terdahulu disebutkan (line dan staf). Dalam organisasi ini staf bukan sekedar pelaksana tugas tetapi juga diberikan wewenang untuk memberikan masukan demi tercapainya tujuan secara baik. Demikian juga pimpinan tidak sekedar memberikan perintah atau nasehat tetapi juga bertanggung jawab atas perintah atau nasehat tersebut.

Keuntungan organisasi ini antara lain ialah keputusan yang diambil oleh pimpinan lebih baik karena telah dipikirkan oleh sejumlah orang dan tanggung jawab pimpinan berkurang karena mendapat dukungan dan bantuan dari staf.
Contoh sederhananya lihat bagan organisasi lini dan staf dibawah ini.

Dalam kehidupan sehari-hari apabila unit kerja (departemen, perusahaan dan sebagainya) akan melaksanakan suatu rencana tidak selalu langsung diikuti oleh penyusunan organisasi baru. Struktur organisasi itu biasanya sudah ada terlebih dahulu dan ini relatif cenderung permanen, lebih-lebih struktur organisasi departemen.

Disamping itu unit-unit kerja tersebut dijabarkan kedalam unit-unit yang lebih kecil dan masing-masing unit-unit kerja yang lebih kecil ini mempunyai tugas dan wewenang yang berbeda-beda (dirjen, direktorat, bidang, seksi, devisi, dan sebagainya). Masing-masing unit kerja tersebut sudah barang tentu akan menyusun perencanaan dan kegiatan-kegiatan. Untuk pelaksanaan rencana rutin cukup oleh staf yang ada sehingga tidak perlu menyusun organisasi baru.

Apabila rencana atau kegiatan tersebut tidak dapat ditangani oleh struktur organisasi yang telah ada biasanya dibentuk, misalnya panitia tim kerja (kelompok kerja), komisi dan sebagainya.

http://www.tahroni.com/?module=detailberita&id=73

KOORDINASI

PengertianKoordinasi
Koordinasi didefinisikan sebagai proses pengintegrasian ( penyatuan) tujuan dan kegiatan perusahaan pada satuan yang terpisah dalam suatuorganisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawan, sebab tanpakoordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti,yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.
Pedoman Koordinasi
1. Koordinasi harus terpusat,sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian bergeraksendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian, ingatbahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang punya kebutuhan dankeinginan berbeda.
2. Koordinasi harus terpadu,keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi dan memberi.
3. Koordinasi harus berkesinambungan,yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi, selaludiusahakan dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
4. Koordinasi harus menggunakanpendekatan multi instansional, dengan ujud saling memberikan informasi yangrelevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.

Masalah – masalah pencapaian koordinasi yang efektif
Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
1. Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
1. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
1. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan

Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi




http://nti0402.wordpress.com/2010/01/01/koordinasi-yang-efektif-dalam-organisasi/

pengorganisasian

Definisi dan Pengertian pengorganisasian menurut para ahli sebagai berikut :
Organisasi Menurut Stoner; Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama.
Organisasi Menurut James D.Mooney; Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.
Organisasi Menurut Chester I.Bernard; Organisasi merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.

Pengertian organisasi
Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pengertian Pengorganisasian.
Seperti telah diuraikan sebelumnya tentang Manajemen, Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.

Pengertian Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan meninjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). Selain daripada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan.




http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/2035431-definisi-dan-pengertian-pengorganisasian-menurut/

perencanaan

Pengertian perencanaan
Pengertian perencanaan mempunyai beberapa definisi rumusan yang berbeda satu dengan lainnya. Cuningham menyatakan bahwa perencanaan adalah menyeleksi dan menghubungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian. Perencanaan dalam pengertian ini menitikberatkan kepada usaha untuk menyeleksi dan menghubungkan sesuatu dengan kepentingan masa yang akan datang serta usaha untuk mencapainya


Management By Objective (MBO)
MBO pertama kali diperkenalkan oleh Peter F Drucker, seorang pakar manajemen
terkemuka amerika serikat bahkan dunia. Inti dari MBO adalah memfokuskan semua
kegiatan pada tujuan. Akibatnya akan terjadi efisiensi dan efektifitas yang
luar biasa. Hal ini dikarenakan masing-masing anggota organisasi diberi
kewenangan sebagai decision maker pada level kegiatan sehingga memperpendek
rantai birokrasi dan dalam mencapai tujuan dibebaskan memakai caranya sendiri
dengan batasan nilai-nilai yang dianut oleh organisasi tempat bernaung individu
tersebut sehingga menciptakan kreativitas dalam menjalankan tugas individunya.
Bagaimana cara menjalankan MBO? Yang harus dilakukan pertama adalah memberitahu para anggota tim apa yang akan kita
lakukan dan mengapa harus dilakukan. Jadi ini adalah semacam tujuan akhir dalam
skala organisasi dan sifatnya umum. Yang kedua adalah setting goal atau membuat
tujuan yang bersifat operasional. Nah biasanya bagian inilah yang agak rumit.
Tapi jangan khawatir karena ada alat yang bisa membantu kita dalam setting goal
yaitu SMART (specific, measureable,achieveable,realistic, and time based). Dan
yang terakhir adalah membuat parameter keberhasilan.
SMART yang pertama adalah spesifik. Semua tujuan operasional kita haruslah spesifik. Jangan lagi tujuan yang akan kita capai adalah kata-kata ’lebih baik’, ’lebih besar’, atau ’lebih tinggi’.Tujuan kita harus spesifik dan jelas seperti akan menaikkan kepuasan konsumen 12 poin dengan menggunakan survey konsumen. Tujuan yang spesifik akan membantu kita dalam mengefektifkan kerja kita. SMART yang kedua adalah measureable. Setiap tujuan yang akan kita capai haruslah kuantitatif agar dapat dievaluasi. Hal ini sangat berkaitan dengan SMART yang pertama yaitu membuat tujuan yang kita tetapkan spesifik. SMART yang ketiga adalah Achievable. Tujuan yang kita
tetapkan adalah tujuan yang mungkin dicapai dengan memperhitungkan semua
parameter sumber daya baik SDA maupun SDM serta sarana lainnya yang menunjang.
SMART yang ketiga adalah Realistic. Realistik disini adalah tujuan yang akan
kita capai haruslah mampu dikerjakan dengan memperhitungkan faktor-faktor
yang tidak bisa kita kontrol tetapi kita ketahui. Jadi perbedaan realistik
dengan achievable adalah jika realistik adalah faktor eksternal yang tidak bisa
kita kontrol sedangkan achievable adalah faktor internal mengenai seberapa
besar kemampuan kita untuk mencapai tujuan tersebut. SMART yang terakhir adalah time based.
Ukuran efektifitas sebuah organisasi adalah berapa banyak sumber daya yang
dipakai untuk menyelesaikan tugas-tugasnya. Semakin banyak sumber daya yang
dipakai dan melebihi yang seharusnya dibutuhkan maka organisasi itu tidak
efektif. Waktu adalah salah satu sumber daya yang paling berharga yang dipunyai
oleh manusia. Oleh karena itu harus digunakan sesedikit mungkin agar efektif.
Maka tujuan yang baik pastilah dibatasi oleh waktu.
Hal terakhir yang harus dilakukan dalam menjalankan MBO adalah membuat parameter keberhasilan.Pembuatan parameter keberhasilan haruslah sesuai dengan tujuan global organisasi dan tujuan operasional. Dalam membuat parameter kita bisa menggunakan alat SMART seperti diatas.







http://blog.riwayat.net/2009/03/pengertian-perencanaan.html
http://suami-sayang-istri.blog.friendster.com/2008/06/management-by-objective-mbo/